- 绩效管理十原则
- 时间:2023-03-23
绩效管理发展经历了三个阶段。
第一阶段重点关注个人绩效,主要用来评定个体的工作表现。
第二阶段在关注个人绩效的同时,开始关注组织绩效,绩效也从人力资源管理职能上升到战略传承的高度,走向战略绩效管理,绩效成为目标管理和战略管理的综合体。
第三阶段从管理视角转向经营视角,绩效管理体系融入企业的战略管理、预算管理、经营计划、审计报告、干部选拔与评价体系,从战略绩效管理走向战略绩效运营。
模式的变化,催生了很多新的追求和原则。十原则是绩效管理的基础
1. 绩效要为目标服务,绩效考核是工具和手段,目标实现才是目的
企业一定要先有明确的发展目标,然后将绩效管理作为目标实现的工具,有了目标才有方向感。如果没有目标做考核,就会没有抓手,抛开目标谈绩效,就是为了管理而管理,这种做法不可取。
当然,绩效管理只能起到实现目标的辅助和推动作用,只是工具之一。有些企业没有绩效管理,业绩依然不错;有些企业把绩效管理当作“灵丹妙药”,但战略目标难实现,市场难突破,人才活力和激情不够,管理者理念和能力需提升。无论遇到什么经营管理困境,第一件事仍是抓绩效考核,显然有些不切实际,毕竟绩效管理解不开经营本身的难题。
2. 先有战略目标,后有绩效指标
企业需要明确自身的财务目标和非财务目标,如市场性、创新性、区域性、运营性等目标,基于战略目标提出的绩效考核指标会更加有效。绩效考核就是在战略目标实现的关键成功因素和控制点,设置关键指标,让企业的资源和能力合理分布在关键领域上,实现企业经营和管理提升。
绩效考核的核心维度是考核指标。指标如同指挥棒,设置收入指标,就会引导全员关注收入提升;设置利润指标而非收入指标,全员在关注利润的同时,可能会“选择性忽视”。想要真正做好绩效指标设置,一定要升维到战略和经营层面,明确战略目标,解码路径。
3. 绩效指标要自上而下,目标值可以上下结合
绩效考核、绩效管理是为战略目标服务的,是目标分解、目标传递的过程,一定是自上而下的。企业在设置绩效指标时,要学会向上找目标,个人的目标来自部门目标,部门目标来自公司目标。
绩效指标一定只能自上而下分解,由公司确定各部门指标,部门确定各岗位指标,而不能由各个岗位或部门自己填报考核指标,到部门或公司层面汇总成册,这是逻辑错误的。理想状态下,目标值也是自上而下分解的,指标和目标值都要追求权威性。
在实践过程中,可能存在谈判空间,目标值可以通过上下结合来确定。例如,某部门上一年完成营收8亿元,今年绩效指标营收是10亿元,倘若此部门认为完成难度大,需要减到9亿元,原则上应该给予一定的谈判空间。
4. 指标和权重是指挥棒,要唯价值论,而非唯数字化论
考核方法和指标的确定是相互糅合的过程,很多高科技创新型公司,由于环境多变,战略目标提前确定,所以通过OKR来替代KPI。在有目标、有指标的基础上,指标就是指挥棒,指标指向哪里,组织的资源和重心就放在哪里。
例如,有的单位原先指标中没有回款项,因此各个部门只关注签单和账面利润,应收账款风险很高;而加入回款指标后,各部门就会格外关注回款。此外,权重也是指挥棒,占比越高代表重要性越高,各部门对其关注度自然会更高。
在设置指标和权重的时候,一定要唯价值论,而不是唯数字论。数字在不同场景中,价值感是不一样的。
5. 基于不同场景进行考核、改进、运营
在企业实践中,绩效有三种实际用法。
第一种场景是为了考核而考核。比如,有些单位没有严格的战略目标和绩效文化,不是纯粹市场化的企业。这时,虽然目标不够清晰,但日常工作有许多需要关注的点,需要用考核做抓手。
这和前文讲的不为考核而考核似乎有冲突,但实践中是存在的。再如,很多企业进行价值观考核,引导员工的正面行为,也是为了考核而考核。
第二种场景是在绩效中改进,当谈到个人绩效时,更多强调PDCA,就是要根据绩效计划,进行绩效过程的跟踪辅导,依据指标和实际业绩开展绩效考核,最终实现绩效改进。
进行个人绩效管理,沟通和辅导非常重要,沟通是绩效管理的生命线,帮助员工做好个人绩效,一定不能只关注冷冰冰的数字结果,要依靠有温度的领导力,进行沟通和辅导,对标找差,找到需要提升的 点和能够改进的方向,持续让员工进入高水平循环。
第三种场景是运营,考核组织绩效时,绩效沟通和辅导不是主线,而是如何达成组织绩效目标。做好组织绩效,对经营计划、经营复盘过程的跟踪和运营应格外关注。个人绩效可以追求改进,持续不断提升,但组织绩效需要看结果,做运营要想办法实现目标。
6. 先有组织绩效,后有个人绩效
绩效是目标管理的工具,可以把整体目标分解到每一个人,先有组织绩效,后有个人绩效。
对总体目标进行战略解码,先确定组织绩效,再进一步分拆到每个岗位和员工身上,这种目标分解的过程,也是战略责任压实的过程。完善的绩效体系,既要有组织绩效,也要有个人绩效。
组织绩效与个人绩效实践分四种场景:一是有组织绩效,无个人绩效;二是无组织绩效,有个人绩效;三是有个人绩效,有组织绩效;四是没有组织绩效,也没有个人绩效。
7. 组织绩效重考核、结果和运营
在绩效量化的时候,一定要格外关注组织绩效的量化。在个人绩效中,可以用很多定性的方式,如360°评价、排序法等。
在组织绩效中,尽量不要用360°评价。组织绩效要格外关注战略子目标的实现度,只有能够达成目标,创造价值,才是组织绩效追求的理想状态。组织绩效一定要重考核、结果、量化、目标值、运营。
8. 个人绩效重评价和改进
考核和评价是两个不同的概念,考核主要看结果,而评价既要看结果,也要看表现。组织绩效重考核,个人绩效重评价和改进。
有些员工因为客观原因,虽然自己已经非常努力了,但绩效结果可能并不好。这种情况下,我们要以全面视角进行评价,既要看过程,也要看员工的努力程度;结果不佳时,依然可以进行综合评价,绩效结果也有可能是优秀。
个人价值观也应以评价的方式考核,主要看表现;而组织考核时,不需要价值观评价,不需要谈客观原因,无论外界环境如何变化,组织都必须拿下市场,实现目标,不然组织就失去了存在的必要。
9. 绩效结果要刚性兑现,否则绩效管理将失去价值
绩效是经典的条件反射工具。例如,今年绩效考核结果为优秀的员工涨了工资,其就会认为如果在下一年以这种状态继续把结果做好,就会继续涨工资,所以正反馈会带来刺激,尤其是量化的考评,可以更加客观反映这一条件反射。
有些单位认为,绩效指标选择不合理、量化不科学,会导致量化指标不能反映其价值,所以这些量化指标是无效的。在寻找绩效指标时,要从源头开始,才会找到合理的指标,在刚性兑现其绩效结果后才能够起到刺激和激励的作用。
所以,绩效问题一定要权变,在悖论中找到解决之道,不能笼统讲绩效无用论。绩效管理是把双刃剑,用好了才有价值。刚性兑现包括正向激励和负向激励,要有赏有罚。
10. 懂经营很重要,懂管理更重要
多数人认为一定要懂经营才能做好绩效,但经营背后的逻辑依旧是管理。华为在这方面做得很好。它就是将经营的逻辑和管理的逻辑相统一,将复杂的经营事件变为简单的日常工作行为。只要将日常工作行为做到位,就可以做好整体经营。
另外,人力资源部门不可能真正像业务团队一样懂经营,如果把视角局限在经营上,最后可能陷入“汪洋大海”中无法自拔。